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小公司不宜做績效考核

發布于:08-12

老板一眼能看完所有員工,員工做得好與壞,一目了然

本來就只有20多人,每天都在一個大車間工作,吃飯,甚至睡覺都是在一起的,員工做得好不好,你不知道嗎?

小公司成功的關鍵更多是依賴公司的戰略和公司能人/創始人

任何公司的成功,第一步的成功一定是戰略的成功,戰略成功了,可以說這個企業80%就成功了,尤其是一些初創企業,他們往往是借助“靈感”,一下子進入某個行業,做好了市場、產品和服務,他們就成功了。至于員工,只是保證戰略/目標得以實現,而且,目標的實現還是老板親自帶領員工,和員工一起去完成的。

小公司受市場的影響,非常靈活,企業目標和員工職責常會隨之調整,較難考核

我的這位發小也說了,為了處理突發事件或者攻克某個難題,員工經常臨時調動。這對大企業來講,簡直不敢想象,一定亂成一鍋粥,但對小企業來講,太正常不過了。


小公司更強調團隊文化,過早引入績效考核,不利于團隊文化的養成


這個問題是最可怕的,很顯然的是,實行績效考核后,大家一定首先關注的是自己的目標是否達成,至于團隊目標一定是第二位的,至于他人的目標,就只能呵呵了。

團隊精神一旦沒了,這對企業來講,一定是滅頂之災!

“激情集團”消失了

“所謂“激情集團”,是指我參與開發CD技術時期,公司那些不知疲倦、全身心投入開發的集體。在創業初期,這樣的“激情集團”接連開發出了具有獨創性的產品。索尼當初之所以能做到這一點,是因為有井深大的領導。

“從事技術開發的團體進入開發的忘我狀態時,就成了“激情集團”。要進入這種狀態,其中最重要的條件就是“基于自發的動機”的行動。比如“想通過自己的努力開發機器人”,就是一種發自自身的沖動?!芭c此相反就是“外部的動機”,比如想賺錢、升職或出名,即想得到來自外部回報的心理狀態。如果沒有發自內心的熱情,而是出于“想賺錢或升職”的世俗動機,那是無法成為“開發狂人”的。

“挑戰精神”消失了

“如果總是說“你努力干我就給你加工資”,那么以工作為樂趣這種內在的意識就會受到抑制。從1995年左右開始,索尼公司逐漸實行績效主義,成立了專門機構,制定非常詳細的評價標準,并根據對每個人的評價確定報酬。

“因實行績效主義,職工逐漸失去工作熱情。在這種情況下是無法產生“激情集團”的。為衡量業績,首先必須把各種工作要素量化。但是工作是無法簡單量化的。公司為統計業績,花費了大量的精力和時間,而在真正的工作上卻敷衍了事,出現了本末倒置的傾向?!耙驗橐己藰I績,幾乎所有人都提出容易實現的低目標,可以說索尼精神的核心即“挑戰精神”消失了。因實行績效主義,索尼公司內追求眼前利益的風氣蔓延。這樣一來,短期內難見效益的工作,比如產品質量檢驗以及“老化處理”工序都受到輕視。

團隊精神消失了

“績效主義企圖把人的能力量化,以此做出客觀、公正的評價。但我認為事實上做不到。它的最大弊端是搞壞了公司內的氣氛。上司不把部下當有感情的人看待,而是一切都看指標、用“評價的目光”審視部下。

“過去在一些日本企業,即便部下做得有點出格,上司也不那么苛求,工作失敗了也敢于為部下承擔責任。另一方面,盡管部下在喝酒的時候說上司的壞話,但在實際工作中仍非常支持上司。后來強化了管理,實行了看上去很合理的評價制度。于是大家都極力逃避責任。這樣一來就不可能有團隊精神。

績效主義看似公平,但缺少內涵。它只靠利益刺激,未結成精神共同體,最終將走向平庸。無論何企業,只要實行員工收入與業績完全掛鉤,一些扎實工作就易被忽視,破壞員工對企業的信任。

實行績效考核,其實是無奈之舉,如果公司有良好的團隊文化,一定會看不上所謂的績效考核。從另一個角度講,推行績效考核其實是在逃避責任,因為團隊精神、企業文化的建設,遠比績效考核難一萬倍!

生活不可能像你想象得那么好,但也不會像你想象得那么糟。 我覺得人的脆弱和堅強都超乎自己的想象。 有時,我可能脆弱得一句話就淚流滿面;有時,也發現自己咬著牙走了很長的路。


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